In ons onderzoeks- en advieswerk bij EBBEN gaat het regelmatig over sociale veiligheid. Vaak is de eerste associatie het voorkomen en aanpakken van ongewenst gedrag. Dat is een wezenlijk onderdeel, maar sociale veiligheid gaat in de basis over de dagelijkse samenwerking op de werkvloer: kunnen medewerkers zich uitspreken, worden kritische vragen serieus genomen en kunnen leidinggevenden feedback geven zonder dat verhoudingen direct onder druk komen te staan? Dit zijn elementen die bepalend zijn voor de kwaliteit van het werk én voor het welbevinden van medewerkers.
Tegelijkertijd zien we in de praktijk dat organisaties worstelen met de vraag hoe zij op een positieve manier invulling kunnen geven aan het thema. Zo komt het niet zelden voor dat leidinggevenden terughoudend worden in het geven van kritische feedback en vragen medewerkers zich af of een onaangename ervaring onderdeel is van professioneel samenwerken of dat een grens is overschreden. En organisaties die, zodra een melding wordt gedaan, voor de ingewikkelde vraag staan welke opvolging passend is.
Daarbij lijkt sociale veiligheid soms te worden verward met een omgeving zonder spanning of ongemak. Terwijl kritische feedback, uiteenlopende belangen en moeilijke besluiten nu eenmaal spanning kunnen oproepen. Een sociaal veilige omgeving is niet spanningsvrij. Het is een omgeving waarin mensen voldoende vertrouwen ervaren om dat ongemak bespreekbaar te maken. En juist daar lijkt het in de praktijk niet altijd vanzelfsprekend goed te gaan.
Een praktijkvoorbeeld dat mij in dit verband goed is bijgebleven, was een integriteitssignaal over een nieuwe leidinggevende bij een gemeente, die een adviseur uit zijn eigen netwerk zou hebben aangetrokken om bestaande medewerkers te vervangen. Uit het vooronderzoek bleek dat de procedures correct waren doorlopen en dat er geen aanwijzingen waren voor onoorbaar handelen.
Daarmee was de onrust binnen de afdeling echter niet verklaard, laat staan verdwenen. De gesprekken die binnen de afdeling werden gevoerd, maakten een andere problematiek zichtbaar. De leidinggevende wilde met het team een veranderopgave realiseren, terwijl medewerkers onzeker waren over hun eigen positie. Zij hadden weinig zicht op de achtergrond van de genomen besluiten en de mogelijke gevolgen voor hun werk. Scherpe vragen van de nieuwe leidinggevende werden lang niet altijd als uitnodiging tot een gesprek ervaren. Zorgen bij medewerkers werden vooral onderling besproken en de bedoelingen van de leidinggevende werden steeds meer gewantrouwd. Een nieuwe externe collega die bedoeld was als versterking werd daardoor als bedreiging gezien.
Wat mij destijds vooral bezighield, was hoe de verhoudingen in deze groep zo hadden kunnen verharden. Niet omdat er geen regels of procedures waren, maar omdat het onvoldoende lukte om verwachtingen, onzekerheden en verschillende professionele opvattingen met elkaar te bespreken.
De vraag die bij mij bleef hangen: had dit groeiende wantrouwen niet eerder kunnen worden doorbroken, voordat de situatie uitmondde in een melding van een vermeende integriteitsschending?
Tijdens het recente CAOP-jaarcongres ‘Sociale veiligheid en integriteit’ moest ik opnieuw aan deze ervaring denken. Veel van wat daar werd besproken – een positief werkklimaat, ruimte voor tegenspraak en aandacht voor gedrag in het dagelijks werk – raakt aan vraagstukken die ik destijds nog niet vanzelfsprekend onder de noemer sociale veiligheid plaatste.
De gesprekken tijdens het congres deden mij ook opnieuw denken aan het soft-controlsmodel van professor Muel Kaptein. De oorsprong van dit gedachtegoed gaat terug tot de jaren negentig, maar de inzichten zijn nog altijd actueel. Het model laat zien hoe de omstandigheden binnen een organisatie van invloed zijn op het gedrag van mensen. Hoe besluiten worden toegelicht, hoe leidinggevenden omgaan met kritische vragen en of collega’s elkaar durven aanspreken en zelf aanspreekbaar zijn, bepaalt mede hoe mensen hun werkomgeving ervaren. Juist die minder zichtbare aspecten van de samenwerking zijn van grote betekenis voor sociale veiligheid.
Het model van Kaptein onderscheidt acht soft controls: helderheid, voorbeeldgedrag, uitvoerbaarheid, betrokkenheid, transparantie, bespreekbaarheid, aanspreekbaarheid en handhaving. Samen geven zij inzicht in de omstandigheden die gedrag binnen organisaties beïnvloeden. Juist door deze elementen op teamniveau bespreekbaar te maken, ontstaat concreet handelingsperspectief.
In de beschreven casus springen verschillende factoren eruit. Neem transparantie. Begrijpen medewerkers waarom bepaalde besluiten worden genomen en welke afwegingen daaraan ten grondslag liggen? Of betrokkenheid: voelen zij zich daadwerkelijk eigenaar van de ontwikkelingen binnen hun afdeling? Bij bespreekbaarheid gaat het om de vraag of medewerkers hun twijfels, zorgen en professionele verschillen durven te delen. Bij aanspreekbaarheid gaat het om de vraag of collega’s en leidinggevenden elkaar feedback kunnen geven, ook wanneer die ongemakkelijk is.
Terugkijkend op de beschreven casus herken ik vooral hoe verschillende patronen elkaar versterkten. Vragen over de ontwikkeling van het team werden door medewerkers opgevat als kritiek op hun functioneren. Onduidelijkheid over besluiten en personele consequenties voedde vermoedens over de bedoelingen van de leidinggevende. En doordat medewerkers hun zorgen vooral onderling bespraken, werden die vermoedens nauwelijks rechtstreeks getoetst. Een inhoudelijke veranderopgave werd zo steeds meer een kwestie van onderling wantrouwen.
Juist daarin schuilt voor mij de waarde van de soft controls. Ze maken zichtbaar dat een veilige werkomgeving niet alleen vraagt om ruimte om je uit te spreken, maar ook om de bereidheid om elkaars aannames te onderzoeken. Dat vraagt om leidinggevenden die hun afwegingen inzichtelijk maken en openstaan voor kritische vragen, en om medewerkers die hun ongemak durven te benoemen, ook wanneer dat een lastig gesprek oplevert.
Dat is ook waarom we bij EBBEN spreken over soft controls aan het werk. Hun waarde ligt niet alleen in het achteraf verklaren van problemen of het meten van een organisatiecultuur. Ze helpen teams en leidinggevenden om gedrag in concrete situaties zichtbaar en bespreekbaar te maken, vroegtijdig patronen te herkennen en zelf te bepalen wat anders kan. Soms begint dat eenvoudigweg met een gesprek over één besluit, één terugkerende irritatie of een verschil in verwachtingen.
Sociale veiligheid krijgt vaak aandacht wanneer zich problemen voordoen. Maar de basis voor een veilige werkomgeving wordt juist gelegd in de dagelijkse samenwerking: in de manier waarop een leidinggevende een besluit toelicht, een medewerker een kritische vraag stelt of collega’s elkaar aanspreken op hun gedrag.
Sociale veiligheid verdient daarom niet pas aandacht wanneer zich een incident voordoet. Ook in goed functionerende teams is het zinvol om geregeld stil te staan bij verwachtingen, omgangsvormen en de ruimte voor kritiek. De acht soft controls bieden daarvoor een gezamenlijke taal en een praktisch vertrekpunt. Niet om ongemak weg te organiseren, maar om het handelingsvermogen te versterken: patronen eerder zien, met elkaar bespreken en waar nodig bijsturen.
Een sociaal veilige organisatie is immers niet een organisatie waarin niemand zich ooit ongemakkelijk voelt, maar een organisatie waarin mensen zich veilig genoeg voelen om het ongemakkelijke gesprek te voeren.
Meer weten over Soft Controls? Lees ons artikel Soft Controls aan het werk en onze brochure over Soft Controls.
Wilt u meer weten over het voorgaande, maak dan contact met Berend Snijders.
