In het voorbeeld van IKEA is mooi nog een andere kernwaarde zichtbaar, namelijk de waarde ‘Leiden door het goede voorbeeld te geven’. Hier geldt ‘goed voorbeeld, doet goed volgen’. Evenzo geldt dat slecht voorbeeld, slecht doet volgen’. Zo is er een casus van een organisatie waarbij de directeur voor zichzelf allemaal uitzonderingen creëerde. Dat varieerde van het parkeren op bezoekersplaatsen bij een volle(re) parkeerplaats tot het roken van sigaren op zijn werkkamer waar in de gehele organisatie een rookverbod van toepassing was. In deze organisatie namen verschillende werknemers het niet nauw met de interne gedragsregels.
Het hebben van kernwaarden en het daarnaar handelen kan worden gezien als het ‘morele kompas’ van een organisatie. In een andere blog op deze site zijn wij ingegaan op de relatie tussen een gedragscode en de kernwaarden van een organisatie. In een goede gedragscode is een vertaling gemaakt van de kernwaarden naar het gewenste gedrag. De waarden van een organisatie zorgen dan voor een identiteit van die organisatie. Als voor medewerkers helder is wat die identiteit is, zijn ze eerder geneigd om zich verbonden te voelen met de organisatie. Collega’s zullen dan ook eerder aangesproken (kunnen) worden op gedrag dat afwijkend is van de waarden.
Om een gedragen set van organisatiewaarden vast te stellen moet een organisatie een missie en visie hebben. De kernwaarden, het morele kompas, moeten hierop aansluiten. Ook moeten ze helder worden toegelicht. Om weer een voorbeeld te geven vanuit IKEA, de eerste kernwaarde die op de website is vermeld is de waarde ‘samenzijn’. Dit wordt vertaald als ‘samenzijn vormt de kern van onze activiteiten. We staan sterk wanneer we elkaar vertrouwen, dezelfde richting uitgaan en samen plezier maken.’
Juist dat vertrouwen kan bijdragen aan betere prestaties binnen en van de organisatie. Het geven van vertrouwen betekent overigens niet dat er geen interne controle meer hoeft plaats te vinden. De juiste balans moet aanwezig zijn. In onze praktijk van het doen van onderzoek naar vermoedens van misstanden hebben we namelijk veel voorbeelden gezien waarbij een te grote vorm van vertrouwen en een te laag niveau van interne controle ertoe hebben geleid dat medewerkers de verleiding om te frauderen niet hebben kunnen weerstaan. Heldere kernwaarden hadden in die gevallen wellicht niet kunnen voorkomen dat zou worden gefraudeerd. Daarvoor spelen persoonlijke omstandigheden en eigenschappen te vaak ook een rol. Wel had de drempel om te komen tot een fraude hoger kunnen zijn als de mate waarin iemand zich kan identificeren met de organisatie en de mate van verbondenheid groter was geweest.
Kernwaarden van een organisatie zijn het fundament voor de bedrijfsvoering. Met een goede set van kernwaarden en daarop afgestemde uitgangspunten voor gewenst gedrag legt een organisatie de basis voor het gewenste morele kompas van de medewerkers. Dat betekent dat voor de medewerkers helder is wat van hen wordt verwacht. En de kans is dan groter dat medewerkers zich daar ook aan zullen houden. Dat betekent echter niet dat met de kernwaarden van een organisatie volledig kan worden voorkomen dat integriteitsschendingen plaatsvinden. Heldere kernwaarden en daarop afgestemde gedragsregels kunnen wél een belangrijke bijdrage leveren aan de signalering van ongewenst gedrag en aan het eerder bespreekbaar maken en melden van ongewenst gedrag.
Hoe kunt u komen tot een set van kernwaarden waarmee u het morele kompas van de organisatie kunt vormgeven?
EBBEN kan organisaties helpen met het identificeren van de kernwaarden. Daarbij kan EBBEN ook helpen met het vertalen van de kernwaarden naar regels voor gewenst en ongewenst gedrag naar een gedragscode. Denk dan aan gesprekken en sessies met personen uit alle lagen van de organisatie, aan surveys, maar ook aan dilemmatrainingen en (digitale) trainingen voor gewenst gedrag.
Neem voor meer informatie contact op met:
